De coach / adviseur kan het niet alleen

Sámen werken naar een doel.

Het afgelopen jaar ben ik in steeds ingewikkelder situaties in steeds meer verschillende type organisaties om een bijdrage gevraagd. Ingewikkeld zowel in complexiteit als niveau in de organisaties. Moeizame re-integratietrajecten, loopbaancoaching na plotseling ontslag, management coaching, complexe conflicten etc.

Ik ben daar erg blij mee. Tegelijkertijd betekent het dat ik mijn rol en positie en mogelijkheden steeds duidelijker moet maken om de verwachtingen rond mijn bijdrage realistisch te houden. Dat betekent dat ik steeds toets welke verwachtingen er zijn en nog belangrijker of ik aan de verwachtingen van de opdrachtgever kan voldoen. Voor mij betekent het ook dat ik nog concreter maak dat iedere bijdrage van mij er een is in een samenwerkingsverband. De kracht de bijdrage van een van coach / adviseur in een organisatie zit in de versterking van elkaars bijdrage.

In het geval van jobcoaching bijv. is dat samenwerkingsverband er een van leidinggevende, medewerker en coach. In een gesprek met zijn drieën stellen we de doelen van de coaching zo concreet mogelijk vast. Wel met de kanttekening dat ze tussentijds kunnen veranderen en dat dat een reden is ze weer te bespreken. En dat het initiatief voor een extra tussen evaluatie met zijn drieën kan uitgaan van ieder van de drie.

Daarnaast is een voorwaarde voor samenwerking dat de medewerker en leidinggevende ook afspraken maken over de frequentie van hun gesprekken samen. Die gesprekken hebben verschillende doelen. Ten eerste om de leidinggevende te kunnen informeren over hoe het gaat, ten tweede om ondersteuning te kunnen vragen en als laatste om feedback te kunnen vragen/ krijgen die weer als input dient voor de coachgesprekken.

Vooral dit laatste is een zwakke schakel gebleken in twee inmiddels afgeronde coachtrajecten. In een geval had de leidinggevende de opstelling dat hij eerst wilde kijken of het zijn manager ook zonder zijn feedback zou lukken. Dat laatste kwam naar voren in de tussentijdse evaluatie en toen zijn er aanvullende afspraken gemaakt over de input van de leidinggevende. In een andere case zijn de coachdoelen wel bereikt maar was er een ander punt waarop de directeur niet naar behoren functioneerde, met ontslag als gevolg. In beide gevallen was de feedback van de leidinggevenden niet adequaat. In het ene geval in eerste instantie niet gegeven in het andere niet als zodanig begrepen. Bij beide voelt het als een gemiste kans voor alle betrokkenen.

Ik heb me afgevraagd wat mijn rol hierin had kunnen en moeten zijn. In het eerste traject heb ik het tijdens een tussenevaluatie aan de orde gesteld in het tweede heb ik het niet geweten en er niet expliciet naar geïnformeerd. Reden voor mij bij het zowel bij het gezamenlijk vaststellen van de coachdoelen als bij een tussentijdse evaluatie altijd dit punt te bespreken. Bovendien benoem ik in mijn Plan van Aanpak naast mijn rol ook de rol van de leidinggevende explicieter dan ik al deed en geef ik aan dat deze laatste een voorwaarde is voor mijn bijdrage. Ten derde is het een vast thema in elk coachgesprek.